Evitando el autoengaño

No nos debe sorprender que encontremos en muchas empresas no solo a gerentes, sino a otros ejecutivos que por una ausencia del manejo del conocimiento de sí mismo son prisioneros del autoengaño.

 Desde luego, el autoengaño desfavorece el crecimiento personal del gerente afectándole significativamente en su conducta, comportamiento, gestión. En este escrito nos adentramos en lo que el autoengaño representa, su alcance, repercusiones.

ASPECTOS BASICOS A SER CONSIDERADOS, ALCANCE

Mientras estemos atentos, preocupados por una conducta armónica, positiva que le de paso a un comportamiento que conlleve a resultados positivos, nuestra relaciones serán armónicas, estaremos plenamente identificados con un autoconocimiento de nosotros mismos que evita el ser prisionero del autoengaño.
Justamente sobre este tópico José Enebral Fernández nos comenta que con el "autoengaño" queremos referirnos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos.
Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo.

Lo cierto, específica Enebral, hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más de algo, se sabe más de todo. Sin duda ha de hacerse una buena gestión de éxitos y fracasos; pero también una buena digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente revisión periódica del autoconocimiento.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como :

· Incapacidad para reconocer errores.
· Arrogancia.
· Sed de poder.
· Rechazo a las críticas.
· Narcisismo.
· Persecución de objetivos poco realistas.
· Huida hacia arriba.
· Jactancia.
· Necesidad de parecer perfecto.
· Hábito de trabajo compulsivo.
· Juicio a las personas en términos de blanco/negro.

Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso, aunque los mismos sean resultado de una mala digestión de éxitos anteriores. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estos rasgos de torpeza emocional.   Considero señala Enebral que a pesar que no he  hecho ningún estudio formal que lo demuestre, pienso  que los directivos sinceros también lo suelen ser consigo mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos ha parecido que los directivos que hacen de la mentira o el cinismo una herramienta de gestión (hemos conocido algunos, aunque fueran minoría) tienen, en general, una equivocada noción de sí mismos.

El Buen gerente debe estar atento de sus acciones, evaluar continuamente su autoconocimiento, ir trabajando en sus debilidades, por ejemplo, detenerse a reflexionar si las metas que establece y que involucra al recurso humano, específico es factible, realistas, evitando que se manifieste improductividad, descontento, apatía, frustración, como tamben sorprenderse si su gestión esta contaminada por una necesidad de poder,  de permanecer  por el poder alcanzado, de considerar que se le obedece porque tiene el poder y que ello hace que sea reconocido como líder.

Enebral nos agrega además que no olvidemos, que hay que insistir en que si nos autoengañamos, no lo sabemos o no queremos saberlo; es decir, no somos plenamente conscientes de ello.
Algunos (no pocos) creemos que somos de una determinada manera y que hacemos las cosas bien, pero a veces se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo identifica sus mejores fuentes (rigurosas y sinceras, aunque respetuosas) y promueve especialmente el feedback procedente de ellas; sabe que entre las mismas pueden estar sus colegas, sus superiores jerárquicos, sus colaboradores... y aun su pareja. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante.
La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar cara a cara a su jefe la opinión que le merece (su comportamiento o su conducta profesional): por eso se recurre a veces a la anonimia de los cuestionarios.
Uno puede naturalmente equivocarse al formular opinión sobre una persona, ya sea colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo, respetuoso y sincero cuando se la pidan.
Lamentablemente, nadie suele atreverse con los altos directivos afectados por el referido autoengaño, porque éstos no son receptivos; es más, suelen ser intolerantes con las críticas o los desacuerdos, e incapaces de reconocer errores.
Felizmente, no son mayoría los directivos con el perfil descrito por Kaplan.

Están dadas las condiciones para liberarse del autoengaño si usted realmente se identifica con el autoconocimiento, conocer en donde están sus debilidades, conocerse bien, evitando dejarse atrapar por lo que el autoengaño le ofrece y que a la larga deteriora su conducta, comportamiento. Le sugerimos que constantemente haga un análisis de su autoconocimiento, se detenga a evaluar sus acciones, resultados, beneficios afectaciones que ha logrado.
Trate de corregir sus errores, no dejarse atrapar por el autoengaños y sus justificaciones. Transforme sus debilidades en fortalezas y entonces sus resultados seran positivos para todos. No lo descuide.

FUENTE:  http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/gerenciando-la-gestion-del-conocimiento.htm

Autoconocimiento para siempre tener elección

Si te identificas con tu mente, no tienes elección.
Estoy segura de que has escuchado más de una vez que siempre tienes elección y efectivamente siempre puedes decidir hacer una cosa u otra, tomar una calle u otra, ir al cine o al teatro, estudiar una carrera u otra, ir al campo o la playa, cenar con amigos o a solas.
Siempre puedes contar hasta diez antes de discutir acaloradamente con alguien, puedes elegir si viajar en avión o en tren…
Pero, ¿qué ocurre cuando tomas decisiones que te llevan a vivir situaciones de dolor? ¿Qué ocurre cuando decides relacionarte con personas que te traen sufrimiento?
¿Qué ocurre si eres una persona que enferma con frecuencia? ¿Estás eligiendo enfermarte?
¿Qué ocurre cuando tu pareja es una persona maltratadora (hombre o mujer)? ¿Estás eligiendo ser maltrad@?

¿Estás eligiendo jefes y/o colaboradores que finalmente te resultan indeseables? ¿Por qué?
En verdad estás creando estas situaciones en tu vida, pero ¿por qué y cómo? ¿Por qué creas el sufrimiento y además lo alimentas?
Todos estos por qué están en tu Mente.
Si te identificas con tu mente no tienes elección, tienes una mente condicionada por tus creencias inconscientes, esos paradigmas que se adhirieron a tus células desde que eras pequeño.
Tu mente está condicionada por el pasado, solo recrea lo que conoce porque le resulta familiar y es donde se siente segura. Siempre va hacia lo conocido pues lo desconocido le causa pavor, es peligroso porque ahí pierde el control. Quiere hacer de tu presente una continuidad de tu pasado.
Cuando digo pasado me refiero a todo tu pasado, a tus impregnaciones desde tu nacimiento actual hasta otras más antiguas.
Así que nada que sea verdaderamente nuevo será atractivo para tu mente. Tu mente quiere continuidad, quiere que nada cambie. Sin embargo fíjate que la vida está en continuo cambio, por tanto es discontinua y precisamente la discontinuidad es lo que te abre a la totalidad de las posibilidades.
¿Cómo puedes soltar lo de siempre para abrirte a la totalidad de las posibilidades? ¿Cómo puedes dejar de tomar decisiones de manera inconsciente?:

Observándote

¿Y cómo te observas? Empieza a conocer tus creencias, ¿Qué crees acerca de…. (Aquí pones lo que quieras)?
Sinceramente creo que nadie elige el dolor y el sufrimiento de manera consciente. Empieza a conocerte y a saber desde que paradigmas creas situaciones dolorosas.
Crea el hábito de acechar a tu mente para así reconocer tus creencias y empezar a limpiarlas para así crear discontinuidad y empezar a ver todas las posibilidades.

FUENTE:  http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/autoconocimiento-para-siempre-tener-eleccion.htm

Comunicación organizacional

Comunicación efectiva de las organizaciones

La actividad humana se desarrolla a través de la comunicación, al relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de comunicación han evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de estas relaciones.
Para entender más este contexto es necesario conocer el concepto de comunicación la cual es la transferencia de información y la información entre dos o más personas. Una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás” lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice”.

Se considera que la organización es un conjunto de sistemas: comunicación, administración de recursos y producción que tienen una necesidad de integración para poder llegar a procesar insumos en resultados para unos clientes.
Las organizaciones se han dado cuenta del valor de la comunicación como recurso estratégico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo. En donde las estructuras cerradas, aisladas impiden la toma de decisiones.

Comunicación efectiva de las organizaciones

"La comunicación propicia la coordinación de actividades entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas." (Bonilla Gutiérrez, 1988.)
La comunicación en las organizaciones es de vital importancia ya que si el mensaje o la información que se quiere transmitir no es entendible, este puede causar una serie de malinterpretaciones que pueden llevar a la empresa al fracaso.
Para que esto no sea posible es necesario que ambas partes tanto el emisor como el receptor eviten los malos entendidos, deberán poner mayor atención al momento en que se transmite el mensaje y a su vez tener al 100% el sentido del oído, es decir escuchar bien cuando el jefe u otra persona esté dando una información, en todo caso de no ser así es primordial que la contraparte pida una retroalimentación de lo que se intenta comunicar.
Hay que hacer énfasis en la frase “la comunicación efectiva” porque es una base fundamental que debe tomar el líder de la empresa para motivar a los empleados para que realicen sus actividades de forma efectiva y eficaz, pero sin lugar a dudas el líder de cierto modo debe dejar que sus subordinados den sus puntos de vista para que la comunicación que se genere sea efectiva y a su vez juntos puedan resolver los problemas que se formen dentro de la organización.
En las organizaciones pueden surgir una serie de tipos de comunicación de los cuales obstaculizan el progreso de la empresa, debido a que todas las personas necesitamos comunicarnos constantemente por cuestiones laborales y personales salen a flote los siguientes tipos de comunicación.
Por lo general las más utilizadas son la comunicación verbal, esta se da por medio del habla o mímicas.
La no verbal es la información o mensaje que se da por escrito. Por lo consiguiente esto sirve para informar un asunto que se quiere dar de cierto modo privado.
Asimismo suele utilizarse la comunicación informal la cual está hecha a base de chismes y rumores que no trae nada bueno para la empresa.
También se puede decir que la comunicación fundamenta el trabajo en equipo en lo particular me gusto y me llamo mucho la atención esta frase "Sin comunicación no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco hay atención de clientes o público, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qué decir de lo individual, sin comunicación no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal". (Fernando Barraza)
De cierto modo si no nos comunicáramos es como si no existiéramos, es por eso que para que una organización o empresa exista debe tener una buena comunicación de todas las personas que laboran en ella.
De cierta manera si la comunicación que se da en las organizaciones es buena esto ayudara a fomentar una excelente relación de líder-trabajador y así logren que las cosas salgan de la mejor manera posible.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/comunicacion-efectiva-de-las-organizaciones.htm

 

Papel de los medios de comunicación

La función de los medios de comunicación masiva puede analizarse con relación al papel que juegan para la sociedad o se puede discutir sobre la influencia que juegan, o deben jugar sobre ella y cuestionar la relevancia de su contenido, sea éste formativo, educativo, informativo, noticioso, de entretenimiento o diversión.

Sin demérito de estos importantes aspectos, ni de otros que también son trascendentes – como por ejemplo la cuestión de la propiedad de los medios y el esquema bajo el cual el gobierno otorga la concesión de su uso – se puede también reflexionar sobre la función de los medios masivos de comunicación desde un punto de vista mucho muy práctico, a partir de un sencillo modelo de comunicación.

Un emisor origina una idea que considera valioso transmitir, por lo que la entrega a personas con talento adecuado para convertirla en un mensaje cuyo contenido, gracias a un productor, adquiere la forma necesaria para que pueda difundirse al ser reproducido por un medio de comunicación que lo hace llegar a una audiencia la cual, atendiendo el mensaje, le asigna un significado.

Dentro de este modelo, el papel del medio de comunicación consiste en distribuir, transmitir, hacer llegar el contenido de la comunicación a un público deseado. Para lograrlo, debe ser capaz de generar una audiencia, captar y mantener su atención para que el mensaje efectivamente le llegue.

El valor que el medio de comunicación agrega durante el proceso de comunicación resulta, entonces, de la cantidad y la cualidad de la audiencia que es capaz de alcanzar. La audiencia generada por cada medio es diversa en términos de cantidad y cualidad. La cantidad va de lo masivo a lo selectivo, mientras que la cualidad puede medirse en términos tan específicos como el perfil sociodemográfico del público, o tan subjetivos como su grado de atención, credibilidad que le otorgan al medio, etc.

El punto central está en que el valor del medio de comunicación resulta de la audiencia que genera. Su papel, pues, es el de generar una audiencia. Sin audiencia, un medio de comunicación no tiene sentido. De hecho, en el modelo de comunicación, el medio es el eslabón que une a la audiencia con los participantes anteriores: productor, talento y emisor del mensaje.

Generar una audiencia, captar y mantener su atención es algo que los medios logran al conceptuar, desarrollar, producir y difundir un contenido editorial, que puede estar enfocado a lo formativo, educativo, informativo, noticioso, de entretenimiento, diversión o una mezcla de ellos.

No tiene mucho sentido discutir acerca de cuáles de estos contenidos son más o menos deseables, ni discutir acerca de si los medios tienen o no una responsabilidad social al respecto, si antes no queda claro que un medio de comunicación, merced a su contenido editorial, debe ser capaz de generar una audiencia.

En otras palabras, la primera discusión importante no es acerca de si debe existir o no un medio de comunicación que eduque o forme en términos de valores, religión o política; tampoco acerca de si deben o no asignárseles recursos financieros provenientes del público. La primera discusión debe girar en torno a cómo lograr que ese contenido editorial genere una audiencia con la cantidad y cualidad que lo justifiquen.

Toda vez que se tiene la atención de una audiencia con determinada cantidad y cualidad, cabe la posibilidad de insertar dentro del contenido editorial del medio de comunicación mensajes publicitarios y propagandísticos.

El medio ofrece a una audiencia determinada el beneficio de un contenido editorial de su particular interés y, al mismo tiempo, ofrece a los anunciantes el beneficio de contar con la atención que esa audiencia puede otorgarle a sus mensajes de comunicación.

Los cinco participantes que intervienen en el proceso de comunicación son claramente identificables en el caso de la publicidad que se le hace a los productos y servicios dirigidos al último usuario o consumidor: el emisor es el anunciante, la agencia de publicidad es el talento y los otros tres son el productor de material publicitario, el medio de comunicación y la audiencia o público meta.

El medio tiene entonces como primera responsabilidad programar, desarrollar y producir material que capture la atención de una audiencia por las características de su contenido editorial.

Y el medio tiene como segunda responsabilidad asegurar a los anunciantes, quienes insertan un mensaje o anuncio junto a ese contenido editorial, acceder a la audiencia.

Puesto que ni el contenido editorial de los medios ni su contenido propagandístico o publicitario resultan ser de interés generalizado, el papel de los medios se define mejor como generar una audiencia con características específicas de cantidad y cualidad.

La programación de contenido debe sujetarse a las características de la audiencia cuya atención se pretende captar, favoreciendo una diversidad de temas relacionados con los intereses específicos del público.

La función de los medios de comunicación, orientados a sus dos tipos de cliente, consiste en generar una audiencia determinada al ofrecerle el beneficio de un contenido editorial atractivo para ella, al mismo tiempo que ofrecer al anunciante el beneficio que para él representa contar con la atención de esa audiencia.

Así como la atención de la audiencia justifica la existencia del medio de comunicación, así también la medición de la cantidad y las cualidades de esa audiencia es lo que justifica su manera de operar. El contenido editorial se desarrolla para capturar esa cantidad y cualidad de audiencia; el cobro a los anunciantes por insertar mensajes se hace sobre la base de la cantidad y la cualidad de la audiencia.

En la práctica, los medios de comunicación facturan las inserciones pagadas sobre la base de tamaño, expresado en términos de tiempo o espacio, por ejemplo segundos de transmisión al aire en radio o televisión, o centímetros de impresión en periódicos y revistas. Una estructura de precios como esa responde muy bien a las condiciones de operación de los medios, pero tiene poco que ver con el grado de atención de una audiencia.

Fuente:http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/papelmedio.htm

Empatía

Autor: www.liderazgoymercadeo.com

En esta oportunidad hablaremos de la “Empatía”, la cual no es otra cosa sino “la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura”.

Muchas disciplinas las han considerado un fenómeno muy importante y relevante entre ellas la Psicología que le asigna, un rol de mediador cultural, para evaluar la conducta social.
 Ha sido un tema de interés tanto para la Psicología clínica como educacional, social y de la personalidad.

Algunos doctrinarios la definen como la habilidad cognitiva, que es inherente a un individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta misma perspectiva, es como colocarse en los zapatos del otro y aunque no pienses igual que ellos conocer o entender lo que ellos sienten a sabiendas de que cada individuo posee un guión propio.
Para otros la empatía es empírica, ya que es como una experiencia adquirida a partir de las emociones de los demás a través de las perspectivas tomadas de éstos y de la simpatía, definida como un componente emocional de la empatía.

En resumen podemos decir que no es otra cosa sino la habilidad para estar consciente de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás".
En otras palabras, el ser empático es el ser capaces de "leer" emocionalmente a las personas.

La empatia se enlaza con otras habilidades o capacidades de comportamiento importantes dentro de las cuales se incluye: calidad de interrelación, desarrollo moral, agresividad y altruismo. También incluye un respuesta emocional orientada hacia otra persona de acuerdo con la percepción y valoración del bienestar de ésta y una gama de sentimientos empáticos como ya hemos dicho anteriormente simpatía compasión y ternura.

Los estudiosos de la materia han establecido que puede existir una empatía que abarque respuestas con pautas afectivas y cognitivas. Trayendo esto como consecuencia dos distinciones : “ empatía cognitiva”, constituye una comprensión del estado interno de otra persona, y “empatía emocional” (o afectiva), que involucra una reacción emocional por parte del individuo que observa las experiencias de otros y se coloca en el lugar del mismo.

A los efectos de una mejor comprensión del concepto dado anteriormente es necesario distinguir entre capacidad y tendencia empática.

Una capacidad, es propia de cada individuo que posee la habilidad de conectarse con actividades mentales, puede adoptar la perspectiva de los demás o atender a sus propios estados internos.
Se han establecido teorías que se refieren al desarrollo de la empatía de los niños, estableciendo que virtualmente desde el nacimiento el infante es capaz de experimentar un estado de aflicción personal en respuesta a la aflicción de otros, incluso la de su madre cuando se encuentran en el vientre.
Sin embargo las habilidades cognitivas del niño se desarrollan con la edad, así como también los sentimientos de simpatía y la toma de roles, pero a la vez disminuyen la capacidad de aflicción personal.
En fin a medida que vamos creciendo perdemos esa habilidad que poseemos de forma innata de colocarnos en el lugar de otros.

Las funciones de la empatia van desde la motivación, ya que amplifica o intensifica la motivación a aliviar la necesidad de otra persona.
Hasta la información acerca del grado en el cual uno valora al bienestar de las otras personas y desea aliviar su necesidad.

Existe una relación entre el “ Ser” y la “ Empatia” ya que las personas están predispuestas a empatizar con aquellos que consideran similares o con objetivos parecidos a los de ellos, que encuentran dicha similitud como resultado de su interacción, entender esta relación nos puede llevar a entender a que se debe el aumento de empatia en determinadas situaciones en comparación con otras , como por ejemplo :
Aumenta cuando la persona experimenta angustia; motivando que se preste ya sea una ayuda egoísta o ayuda dirigida a reducir la propia angustia y afecto empático ayuda altruista o ayuda dirigida a reducir la angustia de los demás .
La angustia personal aumenta si uno de los sujetos que intervienen en el proceso empatico posee auto- discrepancia (estados afectivos negativos), sin embargo, el afecto empático sólo aumenta sí el sujeto comparte la vulnerabilidad emocional de la otra persona. Cuando uno de los sujetos ha experimentado la angustia de la otra, se produce empatía y conductas altruistas ya que se revive esa angustia.
 La relación entre auto- estados compartidos y los efectos emocionales de la empatía podría llevarnos a entender la motivación interpersonal.

Las personas que orientan su atención en entender los sentimientos de los demás y que se comprometen afectivamente con ellos, experimentan un mayor interés empático y ofrecen más ayuda que aquellos que se centran en los procesos de pensamiento.
Lo más probable es que una persona que experimenta empatía por otra, reacciona en forma altruista sin embargo, no siempre ocurre de esta manera.
Podría esto deberse a que existen factores situacionales como la presencia de terceros , situaciones ambiguas, etc; Que van a promover o inhibir la conducta altruista. La relación más alta entre empatía y altruismo se da cuando existe una relación entre personas y una de ellas necesita ayuda.

Dentro de la empatia podemos observar que muchas veces puede ser que experimentemos ese sentimiento de entender a los demás pero que se nos presenten otras circunstancias que pueden llevarnos a que a pesar de tener el sentimiento empatico, actuemos por motivos egoístas ya que observamos el costo de la ayuda y en este caso nos encontramos ante un conflicto de intereses entre el bienestar propio y el de los demás, por lo tanto dentro de nuestra sociedad aún cuando las personas experimentan este sentimiento no se comportan como tal, debido a esa lucha de intereses que se presentan. Ya que el alto costo de la ayuda desvió la atención en considerar a los demás.

La empatía debe presentarse en las parejas, donde cada miembro trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro.
 Desde luego esta inferencia guarda una relación proporcional al tipo de relación de las parejas, es necesario que se basen en sinceridad, habilidad de comunicación y funcionamiento total de estas Cuando las parejas resuelven conflictos de forma directa y abierta, se logra un mejor diagnóstico de la situación y se tiende a desarrollar más comprensión de sentimientos y pensamientos en sus discusiones.

La relación entre empatía y calidad de relaciones son mayormente positivas, si los asuntos confrontados son más triviales, menos conflictivos y menos amenazadores para la relación; y la relación podría ser negativa si el contenido de la confrontación es más importante, más conflictivo y más amenazador.

Además se plantea que el conocimiento personal acerca del otro aumenta la empatía, por lo que se daría más en amigos que en desconocidos. El atractivo físico también sería un factor importante de considerar.

La empatía es una respuesta afectiva - cognitiva en virtud de que se activa por el estado de necesidad de otra persona y su intensidad se relaciona con la rapidez e intensidad de la ayuda subsiguiente, la que también depende de la información acerca de los pensamientos, sentimientos del otro y cuánto valoramos el bienestar de éstos.
La empatia es importante ya que repecúte en gran parte en el repertorio de conductas sociales, tales como relación de pareja, amistad, agresión, conductas altruistas, actitud hacia los desconocidos.

La empatía en su mayoría es motivada por un deseo altruista de aliviar el estado de necesidad en que se encuentra una persona y no sólo tal como lo han establecido algunos especialistas el deseo egoísta de mejorar nuestro propio estado de tristeza o angustia que pudiera provocar el percibir a alguien en necesidad.

Tendemos más a empatizar con amigos que con extraños porque existe un mayor intercambio de información con los primeros y también debido a la información previa almacenada que se tiene de estos.
Esto permitiría inferir con mayor rapidez y precisión pensamientos y sentimientos del otro haciendo más fácil interpretar las situaciones en las cuales debemos ser empáticos.

Se considera que la misma es una habilidad de carácter subjetivo, ya que es dependiente del individuo que la manifieste dadas las características de la percepción como fenómeno cognitivo implica no sólo la adquisición de información inmediata del ambiente, sino que juega un papel importante la información obtenida a través de vivencias previas y la relación que se establece entre ambas.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/empatia.htm

Liderazgo-habilidades y desempeño

En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora rápidamente la necesidad del desempeño de sus líderes en el aumento de sus resultados económicos, en su enfoque hacia los clientes y en la política de satisfacción de las necesidades de los mismos, y la influencia de estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran, potenciando el comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un importantísimo papel dentro del ámbito organizacional.

Desde esta perspectiva los procesos de dirección y liderazgo son retomados continuamente en la actualidad para incorporarlos con éxito, al complejo mundo empresarial. Las empresas exitosas reflejan cada día más, la importancia de la dirección apoyándose en una correcta generación de Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados y con ello aumentar el desempeño de su organización.
Epígrafe 1.1: El Desempeño Empresarial.

Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las características de la empresa en cuestión, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Abrir un camino es más gratificante que tomar el camino de otros como referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo.

Llegado a este punto resulta interesante plantear estas interrogantes:
¿Qué impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qué otras no asumen el reto? ¿Por qué unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar hacia atrás? ¿Por qué unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que gastan millones el futuro nunca llega?

Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:
1- Comprender los requerimientos de diferenciación en el futuro.
2- Buscar oportunidades futuras y comprenderlas.
3- Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organización el viaje al futuro.
4- Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos.
Todos los conceptos de competir por el futuro están dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el futuro, para después crearlo. Ahora resulta paradójico pensar que, si alguna empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseño al nivel de pensamiento, no puede sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser líderes para convertirse en seguidoras, porque no hay un futuro único, como tampoco una única empresa. Cada empresa puede tomar o concebir su futuro y tener éxito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que se tomen para implantar la categoría de empresa exitosa.

Los términos eficiencia, excelencia y competitividad son algunos de los más empleados a la hora de calificar o analizar una empresa, estos son los elementos fundamentales que componen al desempeño empresarial. La competitividad supone conceptos como eficiencia, eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos últimos no supone la competitividad. Entre los objetivos básicos de una empresa se encuentra lograr la eficiencia, eficacia, el auto control y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno económico y el mercado.

La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad, existen indicadores sintéticos como la rentabilidad, la productividad, el costo por peso, que sirven para hacer evaluaciones diagnósticas de la eficiencia, pero siempre un estudio más profundo, buscando las relaciones causa- efecto implicaría la utilización de un sistema de indicadores organizados piramidalmente. 

Fuente:http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgo-habilidades-y-desempeno.htm

Estudio del perfil de habilidades gerenciales y su relación con la capacitación en la oficina del historiador de la Ciudad de la Habana Cuba

Autor: Noemí González Carrillo

Análisis, descripción y diseño de puestos

26-01-2011

Introducción
La presente investigación ha sido realizada en la Unidad Presupuestada Oficina del Historiador de la Ciudad, ubicado en Mercaderes no.21 en el Municipio La Habana Vieja uno de los más pequeños de La Ciudad de La Habana, tiene una extensión de 4, 32 Km2 y su territorio está dividido en 7 Consejos Populares. Consta de un Centro Histórico que territorialmente abarca casi el 50 % de la superficie municipal (2,14 km2).La comprensión de los valores del Centro Histórico y la necesidad de su conservación se deben, en gran medida, a la existencia de la Oficina del Historiador de la Ciudad, institución pionera en los avatares de la defensa de la ciudad antigua.
Los cambios ocurridos en la tecnología en los últimos años unidos a nuevas regulaciones medioambientales y hábitos de los consumidores están modificando las reglas del juego con las que compiten las empresas y los estilos de liderazgos que deben tener los directivos para dar respuesta a los nuevos desafíos.
A partir de las últimas décadas del siglo pasado las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, de una situación regulada a entornos abiertos altamente competitivos, cambios a los cuales no esta exenta la empresa cubana la cual para llevar a cabo su misión y lograr un mayor desempeño empresarial deberá fomentar una cultura de apertura al cambio, formar profesionales que posean un pensamiento directivo sustentado en el conocimiento y utilización de técnicas y herramientas para la gestión de recursos humanos.

La cambiante y nueva situación obliga a la gerencia de recursos humanos de las organizaciones a trazarse, como meta primordial, garantizar que su personal tenga una gran capacidad para adaptarse a los cambios internos del entorno. Para ello, se necesita tener una visión estratégica que permita mirar hacia el futuro, anticipar necesidades, e incluso, a generar su propio futuro. En todo este proceso de cambio en las organizaciones es clave la existencia de altos niveles de capacitación, tanto en los directivos y sus reservas como en el personal técnico y los trabajadores, los cuales permiten aumentar la competitividad de la organización.
Resulta entonces de interés a la oficina del historiador crear habilidades de dirección en nuestros directivos solicitando a la Universidad de la Habana la posibilidad de impartir la maestría en administración de negocios en la cual se encuentran cuadros y dirigentes de nuestra institución Oficina del Historiador de la Ciudad de la Habana fue Fundada en el año 1938 como institución pública y organismo autónomo Municipal, que sistematizaría la labor del Dr. Roig. Con la puesta en vigor del Decreto –Ley 143, de Octubre de 1993, se crearon las bases para una rehabilitación autofinanciada, con una organización institucional que de respuestas a la nueva dinámica inversionista. Por eso se estableció un régimen administrativo especial que faculta a la Oficina para conocer, es decidir y controlar cuestiones relativas a la vivienda, bienes de propiedad estatal, uso del suelo, proceso inversionista y otro aspectos necesarios.
La Oficina del Historiador de la Ciudad tiene como Misión Administrar los recursos financieros, materiales y humanos que garanticen la preservación, restauración y conservación del Centro Histórico, así como orientar y controlar metodológicamente a las entidades del sistema de la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana y para cumplir este objetivo la Visión Llegar a ser una Organización Económico - Administrativa eficaz para la preservación, restauración y conservación del Centro Histórico de la Ciudad de La Habana con la participación de todos los integrantes del sistema.
Problema de investigación
Se define el problema a investigar acerca del perfil de habilidades en la Unidad Presupuestada Oficina del Historiador y su relación con la capacitación.
Objetivos específicos
• Identificar si existe relación entre la capacitación y las habilidades.
• Efectuar una valoración del plan de capacitación de la UP Oficina del Historiador.
• Analizar el impacto económico de la capacitación en las habilidades gerenciales.
• Elaborar y analizar los perfiles de habilidades directivas de los estudiantes de maestría de la Habana Vieja.
Como apoyo a la investigación se emplearon los siguientes métodos:
Métodos teóricos
Método histórico lógico: Se utilizó para hacer una retrospectiva, con la consulta de la bibliografía especializada sobre el tema, ofreciendo una explicación sobre aspectos puntuales de la investigación, relativos a la concepción de habilidades gerenciales que esclarecen el tema que se investiga. Permitió la interpretación y adopción de posiciones de los autores de esta investigación.
El Análisis y la Síntesis: Constituyeron métodos de gran valor por propiciar procesos lógicos del pensamiento que permitieron el proceso de argumentación de la tesis, así como el arribo a conclusiones parciales y finales durante la investigación.
La Inducción y la Deducción: Resultaron de gran utilidad para el tránsito de lo general a lo particular y viceversa y para el establecimiento de sus nexos, constituyendo una importante vía científica para arribar a análisis particulares y a generalizaciones.
Métodos Empíricos
Consulta a expertos: Constituyó un importante método para la obtención de información gerencial.
La Observación: El contacto con empleados y directivos de empresa evidenció las limitaciones de los mismos en su accionar.
La Entrevista: Los compañeros (as) seleccionados brindaron información sobre las dificultades que aún subsisten.

FUENTE:  http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/perfil-habilidades-gerenciales-relacion-capacitacion-oficina-historiador-habana-cuba.htm

Desarrollo de habilidades directivas o gerenciales y la capacitación

Autor: Valietti Pérez

Liderazgo

20-10-2009

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.

Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:

Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.

Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.

Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
Seis competencias Gerenciales:
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
Modelo de la evaluación del desempeño
El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.
Una guía de autoevaluación:
Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente.
A continuación presento algunas características del gerente exitoso:
Enfatiza en las políticas y procedimientos
Evita métodos autoritarios
Enfatiza la competitividad
Favorece el desarrollo personal
Alienta la participación en la planificación
Establece objetivos desafiantes
Promueve las iniciativas personales
Favorece nuevas ideas e innovaciones
Ofrece incentivos económicos prácticos
Se asegura un adecuado coaching
Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo
Incentiva la comunicación en todos los sentidos
Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.
La capacitación es el proceso aplicado de manera sistemática y organizada, con el fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades y modificar actitudes. Se entiende también como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una función o tarea determinada.

Cualquier variante para capacitar tiene que partir por el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, sucede que los directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un diagnóstico previo, lo cual trae consigo la desmotivación por los cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido como tiempo perdido. Por lo tanto es importante resaltar el lugar cimero que tiene la determinación de las necesidades de capacitación en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje. De acuerdo con Toma. H. Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que hay una limitación en alguna parte.

Es responsabilidad de los sistemas de capacitación constar con instrumentos que le permitan saber cuál es la necesidad de aprendizaje de sus directivos. Este es uno de los puntos que motivó el desarrollo de un instrumento que permita apoyar los diagnósticos de necesidades de aprendizaje así como medir el impacto de la capacitación en los cuadros de dirección

Entre los años 2005- 2007 se realizaron 6 trabajos de investigación en una muestra de empresas del Ministerio de la Informática y las Comunicaciones y Ministerio del Trasporte, que abarcaron alrededor de 15 entidades; en estos trabajos se ratificó la tendencia internacional a considerar el liderazgo como factor clave en el incremento del desempeño ante un mismo entorno. Por otra parte se constató la necesidad de potenciar el liderazgo a partir del mejoramiento de las habilidades, sobre todo, las de carácter intelectual e interpersonal.

Cuba no se ha quedado atrás en la investigación acerca de las Habilidades Gerenciales y ya hay ministerios que se encuentran a la vanguardia en esta temática, como son el MIC y el SIME, siendo de los pioneros en la elaboración de un perfil propio deseado de Habilidades Gerenciales para sus directivos.
Las Competencias valoradas como necesarias para un Directivo de primer nivel del Sime, las definieron como:
Competencias para la planificación y organización
Competencias para la negociación
Competencias para las Operaciones Económico- Financieras
Competencias para el ejercicio del liderazgo
Competencias para el trabajo con los Recursos Humanos
Competencias para las operaciones propias de la misión de la organización
El perfil anteriormente expuesto, junto con el del Dr. Alexis Codina y el del MIC que se analizará en el próximo capítulo forman parte de los esfuerzos tienen que ver con el desarrollo de una Escuela Cubana de Dirección y que siguiendo estos empeños se sugiere la utilización del siguiente perfil de habilidades para el análisis a desarrollar en esta investigación por ser compatible con estos trabajos cubanos y con las tendencias internacionales.
Como parte fundamental de este trabajo se ha elaborado un instrumento que puede permitir realizar diagnósticos y evaluar impactos de la capacitación en el desempeño empresarial. Para la confección del mismo fueron analizados los criterios de diferentes expertos según análisis realizados anteriormente en este capítulo y finalmente se ha llegado a una propuesta que recoge muchos de los aspectos básicos internacionalmente reconocidos y compartidos por la autora de este trabajo.
El perfil de habilidades con el que se realizarán los análisis será el siguiente:
Habilidades Gerenciales:
Competencias Básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo.
Auto desarrollo de sus capacidades.
Competencias Estratégicas:
Toma de decisiones
Solución de problemas
Red de relaciones efectivas
Competencias de eficacia personal:
Comunicación
Planificación
Organización
Control
Trabajo en equipo
Proactividad

FUENTE:  http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/habilidades-directivas-o-gerenciales-y-la-capacitacion.htm